渠道销售是做什么的工作(市场渠道销售是什么意思)
当管理者的职责发生变化时，他们可能不知道如何应该做什么和不应该做什么来管理下属。本文以一个渠道战略的实际实践为例，如何应该做好战略设计吗？做好后续战术设计和执行安排，供大家观看。
新提拔的中高级官员不时问我：我的职责变了。我应该管理如何？的团队吗？我应该怎么做？我的下属该怎么办？
今天我们就拿一个非常具体的案例来拆解一下。CEO和高、中、基层干部的职责是：战略、战术、执行。
背景：随着公司业务的发展，渠道销售部的业绩已经进入平缓期，缺乏再次大幅上升的动力。作为公司渠道副总裁，如何在了解公司战略目标的前提下，做出了很好的战略设计？启发导演渠道设计战术，实施闭环安排？
我们一层一层地拆除它。
公司现阶段的战略目标是什么？一般来说，有几种选择：
A.利润较高(毛利、净利润、利润率等。).)
B.更高的收入(合同金额、ARR等。)
C.更多市场份额(付费客户数量、MAU等。)
渠道的VP首先和CEO再次确认公司的目标是C，即更多的付费客户;总营收其次，毛利率要求保本。有些读者可能会觉得，只要性能提高了，不都是这三种吗？不，在具体决策中，这三个目标的结果是很不一样的。我相信中高层管理的学生都很清楚这种区别。ABC期权由公司管理层设定后，通常几年不变。
战略制定战略与具体的商业形态有很大的关系。在分析了渠道**商群体的情况并与多方沟通后，渠道副总裁决定了新的渠道战略：
渠道：现状在原渠道体系中，大量招募中小**(人数占95%，收入占70%)。中小演技伙伴因为规模小(大多不到10人)，生存条件差，怕赔钱，不敢大投入。
公司的营销工作一直在深水区，每个区域的目标客户群就像一个大水缸。表面的浮油很容易被直销和**合作伙伴抓住;但如果不培育本土市场，深挖“主流客户群体”的需求，卖浮油会越来越难。
分析：小**商难以自由培育市场，后续服务不到位。如果你想在渠道业绩上有所突破，你仍然需要重新思考大战略。
策略：目前，toB市场主要有两种渠道策略：
A.狼群策略：在每个城市大量招募中小**商，试图覆盖更多的目标客户;
B.独家策略：“跑马圈地”或在每个城市合并一家独家**，将区域内的营销、销售、服务工作全部交给独家**(部分KA客户仍由总部跟进)。这样做的好处是可以更深入地覆盖当地市场(一般是一线城市直营)，从而降低在渠道工作的难度
战略A是这家SaaS公司的现状，业绩瓶颈已经出现。但是B并不完全适合这家SaaS公司的产品特点和市场结构。因此，这位渠道的副总裁选择了“准独家”模式：每个地区重点支持一家公司，但不给予独家特许经营权。
(对了，策略B是终极渠道策略，百度的渠道系统是国内toB领域最强大最成功的系统;但这也和百度大搜索产品的强势地位有关，不应该轻易被模仿。)
战略：未来一年，我们将实施“重点扶持准独家**商”3354战略。我们将在有条件的城市重点培养一个有投资意愿和潜力的**商，并以此为城市的营销和服务中心，负责当地的营销和销售，配合总部
经理渠道定期到现场为城市提供支持(每月2周)，并将销售线索分发给关键支持**。与公司市场部合作，在城市举办更多的沙龙活动。授权市场部**老板(或总经理)开发当地商会和协会的市场。公司客户成功部指导**商的客户服务和续保工作，建立日常客户活动、续保预警等服务过程和结果的监督机制。制定对象选择标准：
只有选择猴子而不是犀牛，它才能成功爬树。在这里，VP列出了重点支持**商的选择标准，包括**商团队状况、**商所有者属性、历史合作状况、城市潜力等。
请注意，渠道VP在此仅设定标准，并不具体选择重点支持对象。
闭环策略：定期数据总结报告：
在实施这一战略之前，渠道副总裁制定了这一战略在试用期(两个季度)之后成败的标准。比如总部提供的线索流失率比之前的直销团队高1/5，重点支持**商的自我发展业绩占其总业绩的一半以上，城市整体业绩比前6个月的平均值高x%，新客户的活跃率和满意率达标等等。
这组数据每个月都要上报给公司最高决策会议。
03战术制定总监渠道(公司中层干部)在华东、华南、华北、华中、华西五大区域听了副总裁渠道对渠道新战略的介绍后非常激动。这是明年打破渠道的关键决定！
所以，我们开始了以下战术设计工作：
关键**商评估表格式(包括活动率、投诉率、绩效状况、合作状况等。
具体数值）列出所有**商的数据，各区域渠道总监提出自己备选**商及其理由。输出渠道落地支持方案：渠道经理两周驻地支持的动作要求，遇到各类问题的响应方案（该方案在具体操作中不断迭代并留存），渠道总监如何辅导和监督渠道经理落地执行的状况。明确具体数据统计分析责任人，请其提前准备数据来源。04 闭环执行
上述工作在策略、战术设计中已经做了闭环设计。
具体在执行过程中，还会不断遇到新问题，执行团队需用智慧解决。无论如何，必须坚持闭环和定期汇报。只有不断复盘，整个团队的管理能力，整个组织的战斗力才能得以锤炼。
05 总结
这样的分层，各级干部的职责就非常清楚了。
以本文的案例来说：
CEO负责确认战略（目标）渠道VP制定策略（方向、策略框架、重点扶持**商的选择标准）区域渠道总监负责制定战术（扶持**商的方法、推荐重点扶持**商、指定落实具体责任人）渠道经理和渠道运营的同事负责落实、形成闭环
操作中则有以下原则：
各层级在设计策略、战术时，需要与上级沟通达成一致;具体执行时则根据具体情况有自己的灵活度，并且不断调优策略、战术和具体执行方法，并沉淀下来成为对今后工作有指导意义的文档;最后汇总结果，向上级汇报，形成闭环。
顺便聊一下，管理思维有两个法宝：
一个是分类分级。管理上著名的“二八原则”也是来自于此。例如，不少SaaS企业的客户众多、情况复杂，需要分类分析、找到前因后果间的相关性，然后制定措施、对不同客户提供符合需求的不同服务。
第二个就是分层。这显然是更高级、也更复杂的管理思路。TCP/IP协议需要分7层、复杂的产品架构要分多层，管理层级间的职责也要有清晰的分层。
有了这两个思维工具，组织中很多问题就能够慢慢厘清了。分类分级的难度小一些，有了这个概念，立即能在工作、生活的很多地方运用。
分层则是除了理解，还需要实践，逐渐积累成为重要的管理思维能力。
期望与大家一起终身学习和进步。
特邀作者
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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